Eine Person mit grauen Locken sitzt auf einem fliegenden Sessel mit Düsenbetrieb, den sie steuert.

Phase 2: Exploration

In der Explorationsphase wird die Erkundung der nunmehr weit ausformulierten Maßnahme gewissermaßen in einen größeren Raum gestellt. Die Phase hat die Funktion, unter Einbeziehung weiterer Akteursgruppen bzw. im Vergleich mit ähnlichen Maßnahmen etwa in anderen Städten noch einmal zu prüfen, ob bei der Formulierung der Maßnahmenbeschreibung möglichst alle Bedarfe berücksichtigt, verschiedenste denkbare Lösungsansätze bedacht und abgewogen sowie vorhandenes Wissen einbezogen wurden. Dadurch wird in Abhängigkeit von der Zielstellung das Verständnis für mögliche Lösungsansätze weiter geschärft. Durch Recherchen und Interviews mit Nutzer:innen sowie Expert:innen werden verwandte Beispiele guter Praxis untersucht und bestehende Annahmen verifiziert. Schlüsselakteur:innen für die weiteren Prozessphasen werden identifiziert und miteinbezogen. Erkenntnisse aus früheren Vorhaben und anderen Städten werden für die weitere Entwicklung berücksichtigt. Diese Phase baut auf dem Vorprozess auf und vertieft ihn weiter.

Ergebnis: Am Ende der Phase stehen ein noch klareres Verständnis der zu adressierenden Bedarfe sowie erste operationalisierbare Lösungsansätze, die in partizipativer Abstimmung entwickelt wurden und in die Erprobungsphase gehen können. Zudem werden in dieser Phase Indikatoren festgelegt, mit denen später die Wirksamkeit der Maßnahmen überprüft werden kann.

Ausgangslage verstehen

Sollte eine Maßnahme gestartet werden, ohne dass der Vorprozess erfolgreich durchlaufen wurde, so ist es sinnvoll, kompakte Methoden anzuwenden, um die Ausgangslage zu verstehen, denn dies ist die notwendige Voraussetzung, um passende Lösungsansätze entwickeln zu können: Sind alle vorhandenen Bedarfe bekannt? Wurden bestehende Annahmen verifiziert und ist das vorhandene Wissen aufgegriffen worden? Sind Schlüsselakteur:innen sowie weitere relevante Stakeholder identifiziert?

Folgende Methoden, die auch im Vorprozess schon zur Anwendung kamen, können diesen Schritt unterstützen:

  • Wissensatlas

    Beschreibung: Sicherlich tauchen in der Recherche neben dem gesammelten Wissen auch neue Fragestellungen und ggf. Zweifel auf. Bei der Kartierung wird Unwissen nicht verdrängt, sondern aktiv adressiert, um auf konkrete Potenziale hinzuweisen. Wissen und Unwissen können so passgenau in den weiteren Prozess integriert werden.

    Mehrwert: Durch die Nutzung dieser 2x2 Matrix erkennen wir an, dass wir uns in einem komplexen Umfeld bewegen. Die aufgedeckten blinden Flecken bilden die Grundlage, um sie zu bearbeiten und für eine Problemlösung zu nutzen. Wir sehen, was für die Weiterentwicklung am relevantesten ist. Als Team beginnen wir nicht nur über Ähnliches, sondern über das Gleiche zu sprechen.

    Arbeitsmaterialien: Methode zum Download

    Aus dem Handbuch Öffentliches Gestalten – S. 102-105 „Wissensatlas“

  • Akteure kartieren

    Beschreibung: Öffentliche Innovation zielt darauf ab, komplexe Probleme zu lösen und Systeme zu verbessern. Solche Veränderungen können allerdings nur für und mit den Menschen gestaltet werden, die im entsprechenden Umfeld handeln. Mit der Kartierung der relevanten Akteure werden jene Personengruppen benannt, die von den Effekten betroffen oder für die Ursachen verantwortlich sind.

    Mehrwert: Die Akteure nehmen aufgrund ihrer unterschiedlichen Rollen und Interessen unbewusst oder bewusst einen Einfluss auf die Situation. Indem ihre Sichtweise als wertvoller Wissensbestand erkannt wird, können sie im Prozess beteiligt werden. So lassen sich Schlüsselakteure bestimmen, die im Prozess zu beteiligen sind. Ihre Perspektive inspiriert die Gestaltung von wertvollen Lösungsansätzen.

    Ablauf:

    1. Das Schema dieser Vorlage auf ein großes Blatt Papier übertragen (Digital: Auf ein digitales Whiteboard, z.B. Miro) und das zentrale Problem oben eintragen.
    2. Betroffene Akteure in Verwaltung, Organisation oder Gesellschaft identifizieren.
    3. Welche Menschen oder Zielgruppen sind innerhalb und außerhalb der
    4. Verwaltung oder Organisation vom Problem betroffen? Pro Klebezettel einen Akteur
    5. oder eine Gruppe notieren. Je relevanter das Problem und dessen Auswirkungen auf den Akteur ist, umso näher rückt der Klebezettel in die Mitte.
    6. Verantwortliche Akteure in Organisation und Gesellschaft verorten. Welche Personen oder Einheiten sind innerhalb und außerhalb der Organisation für die Beseitigung des Problems zuständig bzw. für dessen Ursachen verantwortlich?
    7. Schlüsselakteure haben sich in der Mitte angesammelt. Überlegen, welche dieser Personen stellvertretend für die jeweiligen Akteursgruppen kontaktiert werden sollen, um sie z.B. im weiteren Verlauf des Vorprozesses zum Thema zu befragen.
    8. Beziehung zwischen den Schlüsselakteuren in der Mitte abschließend näher beschreiben. Dafür kann z.B. die mitangehängte Vorlage „Akteursbeziehungen“ genutzt werden.

    Arbeitsmaterialien:

    • Vorlage aus dem Handbuch Öffentliches Gestalten (Diese Methode wurde zur einfacheren Handhabung direkt aus dem Handbuch für Öffentliches Gestalten übernommen)
    • Post-its
    • Stifte

Ideen entwickeln

Neues entstehen lassen, auch darum kann es in der Explorationsphase gehen: Durch Inspirationen aus dem Umfeld, Austausch mit Expert:innen und Kreativtechniken werden vielfältige Lösungsansätze für die vorab erarbeiteten Potenzialfelder gesammelt. Aus dieser Vielfalt werden die wertvollsten Ideen ausgewählt und Konzepte vertieft. Das Ziel dieser Formate ist nicht eine fertige Lösung, sondern die Herausarbeitung eines Ideenkerns.

Methoden, die zu diesem Schritt passen:

  • Relevanztrichter

    Beschreibung: Für den Entwurf eines innovativen Lösungsansatzes werden die erarbeiteten Potenzialfelder aus drei Perspektiven betrachtet und in drei Stufen bewertet. In dem Trichter werden Stufe für Stufe Potenzial- felder ausgewählt bis in der Mitte eine Schnittmenge entsteht. Diese Potenziale weisen die höchste Rele- vanz in Bezug auf die Untersuchungsfrage auf.

    Mehrwert: Der Relevanztrichter fördert auf einfache Art und Weise das multiperspektivische Denken. Der Fokus liegt darauf, eine Lösung zu entwerfen, die für alle involvierten Menschen auch in Zukunft eine Verbesserung ermöglicht

    Arbeitsmaterialien:

    Methode zum Download

    Aus dem Handbuch Öffentliches Gestalten – S. 192-195 „Relevanztrichter“

  • Werteturm

    Beschreibung: Der Werteturm unterstützt die Priorisierung von Werten, die mit aktuellen handlungsleitenden Einstellungen und Haltungen verbunden sind. Die Methode schafft Klarheit bei der Entwicklung oder Bewertung von Ideen. Sie kann vielfältig zur Reflexion von Erlebnissen, zur Herausarbeitung von Werteversprechen oder zur strategischen Planung eingesetzt werden.

    Mehrwert: Durch die persönliche Bewertung können Aspekte, die wir für selbstverständlich halten, offen und sachlich innerhalb der Gruppe besprochen werden. Gemeinsam definierte Kernwerte dienen im weiteren Prozess als Referenz. Sie erleichtern die Entwicklung und die Kommunikation des innovativen Lösungsansatzes.

    Arbeitsmaterialien:

    Methode zum Download

    Aus dem Handbuch Öffentliches Gestalten – S. 206-209 „Werteturm“

  • Kreativer Radschlag

    Beschreibung: Beim kreativen Radschlag wird abwechselnd positiv und negativ gedacht. Die Methode basiert auf dem Prinzip der kollektiven Autorenschaft. Indem immer auf die Ideen der anderer Teammitglieder Bezug genommen wird, entsteht eine Sammlung an Ideen, die sich keine Person allein hätte ausdenken können.

    Mehrwert: Wenn eine Idee von Mensch zu Mensch weitergegeben wird, kann sie wachsen und sich auf unerwartete Weise verändern. Indem die eigene Vorstellungskraft durch überschwängliche Zustimmung und verhee- rende Kritik abwechselnd geweitet wird, entstehen erstaunliche und originelle Lösungsansätze. Selbst wenn die einzelnen Ideen komisch oder unmöglich erscheinen, beinhaltet der Kern häufig konzeptuelle Wegweiser, die in eine erfolgversprechende Richtung weisen.

    Arbeitsmaterialien:

    Methode zum Download

    Aus dem Handbuch Öffentliches Gestalten – S. 216 - 219 Kreativer Radschlag

  • Ideen-Generator

    Beschreibung: Im Ideen-Generator wird ein Problem oder eine Fragestellung aus verschiedenen Perspektiven betrachtet. Es werden neun provokative Ansätze genutzt, um weitere oder gänzlich neue Ideen zu entwickeln. So können schnell und umfassend viele überraschende Gedanken formuliert und in Betracht gezogen werden.

    Mehrwert: Der Ideen-Generator dehnt das Denken um ein Konzept herum in verschiedene Richtungen aus. Dadurch entstehen Grundlagen für anregende Diskussionen, die den Lösungsansatz stärken. Um das Werkzeug effektiv zu nutzen, sollte der Ausgangs- punkt (Konzeptidee aus dem Kreativen Radschlag (S. 217), Problem oder Vorschlag) übersichtlich dargestellt werden.

    Arbeitsmaterialien:

    Methode zum Download

    Aus dem Handbuch Öffentliches Gestalten – S. 220-223 „Ideen-Generator“

  • Mehrwert-Aufwand-Matrix

    Beschreibung: Diese Matrix unterstützt Entscheidungsprozesse. Einzelpersonen oder Teams können Ideen und Konzepte anhand des dafür notwendigen Aufwands und des erwarteten Mehrwerts analysieren. Je nach Ausprägungsgrad ergibt sich in der 2×2-Matrix eine Empfehlung, welche Ideen favorisiert angegangen werden sollen.

    Mehrwert: Mit den Empfehlungen können Ideen priorisiert werden. Das erleichtert eine abgestimmte Auswahl der Aktivitäten und zeigt auf, wo Zeit und Ressourcen am besten eingesetzt werden können.

    Arbeitsmaterialien:

    Methode zum Download

    Aus dem Handbuch Öffentliches Gestalten – S. 230-233 „Mehrwert-Aufwand-Matrix“

  • Ideenserviette

    Beschreibung: Die Ideenserviette bietet Unterstützung beim Zusammentragen der Ergebnisse aus einer intensiven Arbeitsphase. Sie beinhaltet nur die zentralen Elemente einer Idee. Übersichtlich und kurz werden hier die Herausforderung, deren Lösung und der Wert für eine oder mehrere Akteursgruppen beschrieben.

    Mehrwert: Mit der Kurzbeschreibung einigt sich das Team auf die zentralen Elemente der Idee. Damit ist das Neue greifbar und einfacher kommunizierbar. Bei vielen Ideen ist eine digitale Serviette nützlich, die gleich- zeitig Teil einer größeren Ideen-Datenbank sein kann.

    Arbeitsmaterialien:

    Methode zum Download

    Aus dem Handbuch Öffentliches Gestalten – S. 240-243 „Ideen Serviette“

Mehrwert identifizieren

Als Teil der Maßnahmenplanung definiert jedes Team zu Beginn eigene Output- und Outcome-Indikatoren, um den Fortschritt einer Maßnahme zu messen (vgl. Wirkungsmessung). Der Fortschritt einer Maßnahme wird außerdem über Prozessindikatoren kommuniziert, die transparent machen, in welcher Phase des Vorgehensmodells sich die Maßnahme befindet und welche Zwischenergebnisse in der jeweiligen Phase erzielt werden sollen.

Mit der Methode Wirkungstreppe mit Folgenabschätzung kann die Maßnahme noch stärker in ihrer Wirksamkeit für die Gesamtstrategien eingeschätzt werden. Hierzu wird – auf der Grundlage übergeordneter Strategien bzw. Ziele – ein Zukunftsszenario entwickelt, zu dem die bisher erarbeitete Lösung einen Beitrag leisten soll. Damit wird ein langfristiger Zielkorridor geöffnet, der aufzeigt, welche Entscheidungen getroffen werden müssen und welche Schritte notwendig sind. Indem hier positive und negative Folgen mitgedacht werden, können angenommene Ergebnisse und Wirkungen frühzeitig hinterfragt und ggf. angepasst werden. Anders als bei linearen Prognosen geht es hierbei vor allem um das Einüben einer wirkungsorientierten Denkweise und die Beschreibung von klar unterscheidbaren Szenarien.

Methoden, die zu diesem Schritt passen:

  • Wirkungstreppe mit Folgenabschätzung

    Beschreibung: Die Wirkungstreppe unterstützt das Denken aus der Zukunft in die Gegenwart. Die langfristigen Wirkungs- ziele (Impact) geben Orientierung, um das Erreichen von mittelfristigen Ergebnissen (Outcome) strategisch mit der Umsetzung von geplanten Leistungen und Maßnahmen (Output) zu verbinden. Die Funktions- weise eines Vorhabens wird anschaulich abgebildet und in Beziehung zum notwendigen Aufwand (Input) gesetzt.

    Mehrwert: Durch die langfristige Projektion in die Zukunft lassen sich Abhängigkeiten zwischen der Wirkung und dem unmittelbaren Nutzen einer Lösung einfach beschreiben. Das Einbeziehen unbeabsichtigter Konsequenzen beugt dabei der Eindimensionalität vor.

    Arbeitsmaterialien:

    Methode zum Download

    Aus dem Buch Öffentliches Gestalten”– S. 310 - 313 Wirkungstreppe mit Folgenabschätzung

  • Inspirationsdatenbank

    Beschreibung: Die Inspirationsdatenbank ist ein systematischer Ansatz, um inspirierende Beispiele für ein bestimmtes Potenzialfeld zu organisieren, zu archivieren und wieder auffindbar zu sammeln. Durch das Vergeben unterschiedlicher Kategorien wie Fokus, Format, Umfang oder Zielgruppe können wir die gesammelten Konzepte oder Praxisbeispiele vergleichen.

    Mehrwert: Je größer das Interesse an systemischen Innovationen, desto mehr lässt sich davon finden. Auch wenn der Aufbau recht arbeitsintensiv erscheint, wird die Datenbank nicht nur für die gegenwärtige, sondern auch für zukünftige Unternehmungen einen wertvollen Beitrag leisten. Dies ist ein Weg, um auch Entscheidungsträger:innen die Möglichkeit zu geben, schnell etwas Neues nachzuschlagen.

    Arbeitsmaterialien:

    Methode zum Download

    Aus dem Buch Öffentliches Gestalten– S. 198 - 201 Inspirationsdatenbank

Weitere Inhalte des Handbuchs

  • Phase 1: Vorprozess

  • Phase 2: Exploration

  • Phase 3: Erprobung

  • Phase 4: Entwicklung

  • Phase 5: Skalierung

  • Übersicht Handbuch