Steuerungsrunde

Die Steuerungsrunde setzt – in der Regel aufgrund einer übergeordneten Strategie – den Rahmen für den Vorprozess und legt fest, worauf besonders geachtet wird.

Die Steuerungsrunde ist ein Format im Vorprozess. Der Vorprozess dient dazu, den Kontext, die Herausforderungen und Ziele der Maßnahme sowie die damit verbundenen Bedarfe zu Beginn sauber zu definieren. Als Ergebnis steht eine partizipativ erarbeitete und belastbare Maßnahmenbeschreibung, mit der die Umsetzung starten kann. Umfassende Informationen zum Vorprozess hier.

Alles zur Steuerungsrunde

  • Beschreibung

    In der Steuerungsrunde wird die Richtung der Maßnahme vorgegeben: Sie wird strukturiert und es wird festgelegt, welche Veranstaltungen für die Maßnahme wirklich gebraucht werden etc.

    Die Steuerungsrunde klärt also die grundlegende Frage: „Was ist die Situation, in der wir uns befinden, und welche Herausforderung(en) müssen wir meistern?“.Die Steuerungsrunde kann sich aus Personen zusammensetzen, die auf einer übergeordneten Ebene mit der Umsetzung von Gesamtstrategien betraut sind und die in diesem Rahmen umfassende Vorhaben planen bzw. weiterentwickeln. Sie kann allerdings auch gezielt für die jeweilige Maßnahme zusammengestellt werden, z. B. können Vertreter:innen von Stakeholdern hinzugeholt werden, die im Laufe der Maßnahme eine wichtige Rolle spielen werden.

    Vor dem Hintergrund der Bedeutung für die Gesamtstrategie bestimmt die Steuerungsrunde auch die Vorgaben in Bezug auf die jeweilige Maßnahme.

    Die Umsetzung der Maßnahme wird spätestens am Ende des Vorprozesses in die Hände eines Maßnahmenteams gelegt. Das Maßnahmenteam kann, was seine Mitglieder angeht, mit der Steuerungsrunde überlappen oder nicht – sollte aber mindestens durch diese legitimiert worden sein.

    Die Steuerungsrunde setzt sich also nicht notwendigerweise aus denselben Beteiligten zusammen wie das Maßnahmenteam. Erstere steuern („Welche Formate werden gebraucht? Wen müssen wir beteiligen?“), das Maßnahmenteam setzt um („Was muss gemacht werden, in welchem zeitlichen Ablauf, mit welchen Ressourcen?“).

  • Teilnehmende

    • Führungsebene (der Senats- bzw. kommunalen Verwaltungen bzw. der Bürgerinitiative, des Unternehmens)
    • Verwaltungsexpert:innen
    • Fachebene (z.B. der Senatsverwaltungen)

  • Ziel

    Ziel der Steuerungsrunde in Bezug auf die Maßnahmenbeschreibung ist es, zunächst eine Übersicht der Situation zu bekommen, Verantwortliche einzutragen sowie idealerweise Kontext, Intention, Ziele und eventuell erste transformatorische Fragestellungen festzulegen.

  • Ergebnisse

    • Die Beteiligten aus den betroffenen Verwaltungen (Senats-/Bezirksebene) lernen sich kennen.
    • Ziel und Aufgabenverständnis werden benannt, Begriffe werden erklärt.
    • Es wird ein Mandat zur weiteren gemeinsamen Arbeit ausgesprochen.
    • Es werden erste transformatorische Fragestellungen identifiziert, die im Expert:innendialog durch Expert:inneninput vertieft werden können.
    • Vorschläge für potenzielle Expert:innen werden gesammelt.

  • Vorteile

    Die Maßnahme wird von Anfang an in einen gesamtstrategischen Rahmen eingebettet. Damit ist zugleich die Richtung vorgegeben, zu der verschiedene Maßnahmen einander ergänzen können, statt dass Maßnahmen parallel durchgeführt und damit Ressourcen unnötig aufgewendet bzw. mögliche Synergieeffekte nicht genutzt werden.

  • Mögliche Herausforderungen

    Die Form der Zusammenarbeit zwischen Steuerungsrunde und Maßnahmenteam muss eindeutig geklärt werden, damit es nicht zu Kompetenzüberschneidungen und daraus folgenden Konflikten zwischen beiden kommt. Es ist daher von zentraler Bedeutung, die jeweiligen Ziele und Kompetenzbereiche genau zu definieren.

  • Exemplarisches Regiebuch

    Ein Regiebuch ist ein klar strukturierter Ablaufplan für ein Format. Beispielhaft zeigen wir hier das Regiebuch zur ersten Steuerungsrunde aus der Maßnahme „Hardenbergplatz: Betreibermodell“.

Beispielhafte Methoden für die Steuerungsrunde

  • Akteure kartieren (Stakeholdermapping)

    Beschreibung: Öffentliche Innovation zielt darauf ab, komplexe Probleme zu lösen und Systeme zu verbessern. Solche Veränderungen können allerdings nur für und mit den Menschen gestaltet werden, die im entsprechenden Umfeld handeln. Mit der Kartierung der relevanten Akteure werden jene Personengruppen benannt, die von den Effekten betroffen oder für die Ursachen verantwortlich sind.

    Mehrwert: Die Akteure nehmen aufgrund ihrer unterschiedlichen Rollen und Interessen unbewusst oder bewusst einen Einfluss auf die Situation. Indem ihre Sichtweise als wertvoller Wissensbestand erkannt wird, können sie im Prozess beteiligt werden. So lassen sich Schlüsselakteure bestimmen, die im Prozess zu beteiligen sind. Ihre Perspektive inspiriert die Gestaltung von wertvollen Lösungsansätzen.

    Ablauf:

    1. Das Schema dieser Vorlage auf ein großes Blatt Papier übertragen (Digital: Auf ein digitales Whiteboard, z.B. Miro) und das zentrale Problem oben eintragen.
    2. Betroffene Akteure in Verwaltung, Organisation oder Gesellschaft identifizieren. Welche Menschen oder Zielgruppen sind innerhalb und außerhalb der Verwaltung oder Organisation vom Problem betroffen? Pro Klebezettel einen Akteur oder eine Gruppe notieren. Je relevanter das Problem und dessen Auswirkungen auf den Akteur ist, umso näher rückt der Klebezettel in die Mitte.
    3. Verantwortliche Akteure in Organisation und Gesellschaft verorten. Welche Personen oder Einheiten sind innerhalb und außerhalb der Organisation für die Beseitigung des Problems zuständig bzw. für dessen Ursachen verantwortlich?
    4. Schlüsselakteure haben sich in der Mitte angesammelt. Überlegen, welche dieser Personen stellvertretend für die jeweiligen Akteursgruppen kontaktiert werden sollen, um sie z.B. im weiteren Verlauf des Vorprozesses zum Thema zu befragen.
    5. Beziehung zwischen den Schlüsselakteuren in der Mitte abschließend näher beschreiben. Dafür kann z.B. die mitangehängte Vorlage „Akteursbeziehungen“ genutzt werden.

    Arbeitsmaterialien:

    • Vorlage aus dem Handbuch Öffentliches Gestalten (Diese Methode wurde zur einfacheren Handhabung direkt aus dem Handbuch für Öffentliches Gestalten übernommen)
    • Post-its
    • Stifte

  • Gemeinsamkeiten und Differenzen sichtbar machen

    Beschreibung: Falls in der Steuerungsrunde mehrere Parteien zusammenkommen, die zuvor bereits Arbeitsschritte bzw. -dokumente erarbeitet hatten, ist diese Methode ein simpler Weg, um ein gemeinsames Verständnis der aktuellen Situation zu schaffen.

    Mehrwert: Die Methode lässt deutlich werden, inwieweit die bisherigen Bemühungen der Parteien bereits zusammenpassen und wo man noch weit voneinander entfernt ist.

    Ablauf:

    1. Die Parteien notieren ihre Aktivitäten auf Post-its (jede* Akteur*in hat ihre eigene Farbe). Die Post-its werden im jeweiligen Abschnitt im Arbeitsbereich „Sammlung bisheriger Aktivitäten” gesammelt. Alternative: Dieser Schritt kann auch im Vorfeld der Veranstaltung vorbereitet werden.
    2. Die Teilnehmenden lesen die gesammelten Post-its im Arbeitsbereich „Sammlung bisheriger Aktivitäten“ durch.
    3. Das gemeinsame Projekt wird zusammen in sinnvolle Handlungsfelder unterteilt. Gemeinsamkeiten und Differenzen werden im entsprechenden Arbeitsbereich sichtbar gemacht. Dieser Arbeitsschritt kann auch in der Vorbereitung durchgeführt werden.
    4. Werden in diesen Durchgängen weitere Handlungsfelder bzw. Überschneidungen erkennbar, so werden diese zusätzlich auf Post-its notiert und in das Bild eingefügt. Post-its, die keinen Platz finden, bleiben liegen.
    5. Gemeinsam wird überlegt, welche Punkte offenbleiben, sich nicht einordnen lassen oder Differenzen in der Auffassung der Aufgabe offenbaren. Die entsprechenden Post-its werden mit Klebepunkten markiert.
    6. Gemeinsam werden die markierten Post-its gelesen und diskutiert: Welche Fragen stehen hinter den blauen Post-its? Wie können wir vorgehen, um diese zu beantworten?
    7. Das besprochene Vorgehen für die markierten Post-its wird notiert.

    Arbeitsmaterialien:

  • Transformatorische Fragestellungen entwickeln

    Beschreibung: Oft fließt in Projekten alle Aufmerksamkeit in das Finden von Antworten, statt zunächst ausreichend Zeit damit zu verbringen, die richtigen Fragen zu stellen. Transformatorische Fragestellungen sind solche Fragen, mit denen sich klären lässt, was die zentrale Herausforderung ist, die durch die Maßnahme beantwortet wird, ob eine Maßnahme zu den übergeordneten Strategien bzw. Zielen passt, sich mit Maßnahmen verwandter Akteur:innen sinnvoll ergänzt, die Anliegen relevanter Stakeholder berücksichtigt etc..

    Mehrwert: Eine oder mehrere sorgsam ausgearbeitete Fragestellungen, die den Kern der Herausforderung treffen, sind ein enormer Hebel. Sie stellen die Weichen, damit Lösungen für die richtigen Dinge gefunden werden können.

    Ablauf: In Kleingruppen werden, aufbauend auf von den Veranstaltern vorbereiteten Entwürfen, eine Reihe transformatorischer Fragestellungen entwickelt, die im Laufe des Prozesses weiter verfeinert werden.

    1. Vorbereitung: Erste Entwürfe transformatorischer Fragestellungen werden vorab formuliert. Zudem werden Auszüge aus der relevanten übergeordneten Strategie und möglicherweise auch bisher bekannt gewordene weitere Anforderungen an eine Maßnahme auf einzelnen Papieren bereitgestellt. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass diese Impulse den Teilnehmer:innen den Einstieg in die Arbeit sehr erleichtern.
    2. Jede Gruppe erhält ein Set aus vorbereiteten Fragen sowie den Blättern mit weiteren relevanten Inhalten. In jeder Gruppe wird bestimmt, wer moderiert, wer die Zeit im Blick behält und wer die Ergebnisse festhält.
    3. Jede:r für sich liest die bisherigen Fragen und weiteren Anforderungen genau durch. Anschließend werden sie einmal laut in der Gruppe vorgelesen und überlegt, welche (der vorgeschlagenen, eventuell noch weiteren oder ganz anderen) Anforderungen aus ihrer Sicht für die Maßnahme zu berücksichtigen sind.
    4. Die Gruppe entwickelt im Gespräch Entwürfe für transformatorische Fragen. Die Anforderungen für diese Fragen ergeben sich aus der Maßnahmenbeschreibung.
    5. Die Gruppe diskutiert, welche der von ihr entwickelten Fragestellungen am wichtigsten ist.
    6. Die Gruppe ergänzt oder formuliert bei Bedarf die Fragestellungen gemeinsam um. Dafür können die bereitliegenden Moderationskarten genutzt werden.
    7. In der Gesamtgruppe wird diskutiert, inwieweit die genannten Fragestellungen sich sinnvoll ergänzen oder wo sie weiter präzisiert und geschärft werden müssen.
    8. Die Ergebnisse werden festgehalten.

    Arbeitsmaterial:

    • Maßnahmenleinwand, Teile 1 – 3. Die Teile 1 – 3 der Maßnahmenleinwand sollten genutzt werden, um aus der Ausgangslage heraus die passenden transformatorischen Fragestellungen zu gewinnen. Hierbei unterstützen die dazu passenden Fragekarten. Siehe hierzu auch die übergeordnete Methode „Arbeit mit der Maßnahmenbeschreibung“.
    • Vorbereitete Fragestellungen sowie Anforderungen (aus Gesamtstrategie sowie ggf. weitere Anforderungen)
    • Arbeitsanweisung ausgedruckt LINK
    • Powerpointfolie: Definition, was eine transformatorische Fragestellung ist, evtl. mit Beispielen
    • Post-its
    • Stifte
    • Evtl. A4-Ausdrucke für Tischgruppen
    • Auf dickerem Papier ausgedruckte Fragekarten

  • Schreibgespräch

    Beschreibung: Eine Form des schriftlichen Brainstormings, das eine Debatte sichtbar macht. Wir sammeln damit z. B. gemeinsam Hinweise, Anregungen oder Änderungswünsche zum aktuellen Stand der Maßnahmenbeschreibung.

    Mehrwert: Manchmal entsteht eine konzentriertere Arbeitsatmosphäre, wenn eine Gruppe ihre Gedanken in komprimierter Form austauscht, statt zu diskutieren und ggf. in schier endlose Schleifen zu verfallen: Die Schriftform führt dazu, dass Aussagen, Meinungen und Ideen stärker durchdacht und knapper formuliert werden. Gleichzeitig ermöglicht das Schreibgespräch eine Übersicht über bereits festgehaltene Gedanken und verhindert somit Wiederholungen. Argumente und Gegenargumente nehmen aufeinander Bezug und gruppieren sich automatisch, so dass eine mindmapähnliche Dokumentation zur späteren Verwendung entsteht.

    Wird das Schreibgespräch schweigend durchgeführt, stärkt dies die Konzentration und fügt einem längeren Workshop eine zusätzliche didaktische Qualität hinzu.

    Alternative: Ein (Langzeit)Schreibgespräch kann auch als Moodboard, Wandzeitung oder Erkenntniswand über die Dauer einer ganzen Veranstaltung (z. B. einer Tagung) durchgeführt werden.

    Ablauf:

    1. Präzise Fragen formulieren: Ein Schreibgespräch sollte sich an ein bis drei eindeutig formulierten Fragen orientieren. Je präziser diese Fragen formuliert sind, desto fokussierter sind die Beiträge. Das Schreibgespräch eignet sich z. B. sehr gut, um den aktuellen Stand der Maßnahmenbeschreibung zu diskutieren.
    2. Große Schreibunterlage ausbreiten: Ein Schreibgespräch kann auf einem langen Tisch oder an einer Wand stattfinden. Der Vorteil eines Tisches ist die Zugänglichkeit von allen Seiten. Der lange Tisch wird mit Papier überzogen. Allerdings richten sich die Beiträge dann auch kreuz und quer auf dem Blatt aus. Hängt das Papier an einer Wand, ist der Zugang bei größeren Gruppen schwierig, dafür ist die Schrift gleich ausgerichtet.
    3. Stifte und Post-its verteilen: Idealerweise haben alle einen eigenen Stift, der fett genug schreibt, um die Lesbarkeit auf dem Papier zu gewährleisten. Wenn die Beiträge auf Post-its geschrieben werden, lassen sie sich immer wieder neu zuordnen.
    4. Schweigend schreiben: Das Schreibgespräch sollte im Idealfall schweigend durchgeführt werden.
    5. Ergänzen, erweitern oder überarbeiten: Vorgefundene Klebezettel können ergänzt, erweitert, überarbeitet, kommentiert und mit anderen Klebezetteln in Verbindung gebracht werden.

    Arbeitsmaterial

Zusätzliche Methoden

Neben den erprobten Formaten des Vorprozesses mit den dazu passend ausgearbeiteten Methoden gibt es riesige Schätze weiterer Methoden, die ihr bei der Entwicklung eures Vorhabens anwenden könnt.

Eine kleine Sammlung stellen wir euch passend zu jedem Format zur Verfügung und ermutigen euch, euren methodischen Werkzeugkoffer selbst kreativ zu erweitern. Sie stammen aus dem „Handbuch öffentliches Gestalten“ des CityLAB Berlin.

  • Baumanalyse

    Beschreibung: Die Baumanalyse unterstützt die Betrachtung des Problemkontexts, indem die Ursachen einer Heraus- forderung untersucht und damit verbundene Effekte erkannt werden. Mit diesen Informationen wird der Fokus für die weitere Bearbeitung genauer bestimmt und der Grundstein für eine gezielte Recherche gelegt.

    Mehrwert: Das Blickfeld wird problembezogen erweitert. Verschiedene Blickwinkel und Bedenken können im Team sachlich gesammelt und effektiv geordnet werden. Dabei werden Muster oder Abhängigkeiten sichtbar und ermöglichen eine systematische Bearbeitung.

    Arbeitsmaterialien:

    Methode zum Download

    Aus dem Handbuch Öffentliches Gestalten – S. 84 - 87 Baumanalyse

  • „Wie können wir …“ Fragen

    Beschreibung: „Wie können wir ...“-Fragen bündeln gewonnene Erkenntnisse, indem erstrebenswerte Zustände und verhindernde Faktoren in einer offenen Frage sinnvoll kombiniert werden. Mit ihrer einfachen und flexiblen Struktur weisen sie in die Richtung von Lösungsansätzen, ohne sie vorzugeben

    Mehrwert: WKW-Fragen stärken die individuelle und kollektive Problemlösungskompetenz. Ihr herausfordernder Charakter regt die Entwicklung von vielzähligen Ideen an, die ein gemeinsames Ziel anvisieren und weniger offensichtlich sind.

    Arbeitsmaterialien:

    Methode zum Download

    Aus dem Handbuch Öffentliches Gestalten – S. 170-173 „Wie können wir ...“- Fragen

  • Mitspieler:innen kartieren

    Beschreibung: Innovationsprozesse sind eine Gruppenleistung. Inner-halb und außerhalb der Organisation gibt es Personen, die das Vorhaben ermöglichen, unterstützen oder behindern. Ein wichtiger Schritt in der Vorbereitung ist die Kartierung der Mitspieler:innen. Deren Motivation, Legitimation, Möglichkeit und Kompetenz sich einzubringen, wird eingeschätzt, um ihre Energie als Potenzial im Prozess zu nutzen.

    Mehrwert: Daraus lassen sich Strategien für ein gute Kollaboration ableiten: Mit wem wird wie und wann im Innovationsprozess zusammengearbeitet? Wer muss in welcher Tiefe informiert werden und gegebenenfalls entscheiden? Wer kann bei entscheidenden Punkten oder für kritische Rückfragen konsultiert werden? So lassen sich weitere Personen für das Kernteam, Fachexpert:innen für Workshops oder Partner:innen für die Untersuchung im Feld identifizieren und gezielt adressieren.

    Arbeitsmaterialien:

    Methode zum Download

    Aus dem Handbuch Öffentliches Gestalten – S. 38-41 Mitspieler:innen kartieren

Weitere Inhalte des Handbuchs

  • Phase 1: Vorprozess

  • Phase 2: Exploration

  • Phase 3: Erprobung

  • Phase 4: Entwicklung

  • Phase 5: Skalierung

  • Übersicht Handbuch