Steuerungsrunde

Die Steuerungsrunde hilft dabei eine Übersicht der Situation zu bekommen, die Vision der Maßnahme zu erarbeiten oder zu überprüfen und die relevanten Stakeholder zu identifizieren.

Die Steuerungsrunde ist ein Format im Vorprozess. Der Vorprozess dient dazu, den Kontext, die Herausforderungen und Ziele der Maßnahme sowie die damit verbundenen Bedarfe zu Beginn sauber zu definieren. Als Ergebnis steht eine gemeinschaftlich - das heißt von den Beteiligten und Betroffenen gemeinsam - erarbeitete und belastbare Maßnahmenbeschreibung, mit der die Umsetzung starten kann. Umfassende Informationen zum Vorprozess hier.

Alles zur Steuerungsrunde

  • Beschreibung

    In der Steuerungsrunde wird sowohl der Status-quo der Maßnahme in den Blick genommen als auch eine begeisternde Zukunftsvision definiert. Sie klärt also die grundlegende Frage: „Was ist die Situation, in der wir uns befinden, und was ist die Vision, auf die wir als Team hinarbeiten möchten?“ Darüber hinaus wird entschieden, welche Stakeholder für das weitere Vorgehen relevant sind und noch eingebunden werden müssen.

    Ähnlich wie der Kick-Off kann die Steuerungsrunde sich aus Personen zusammensetzen, die auf einer übergeordneten Ebene mit der Umsetzung von Gesamtstrategien betraut sind und die in diesem Rahmen umfassende Vorhaben planen oder weiterentwickeln. Sie kann allerdings auch gezielt für die jeweilige Maßnahme zusammengestellt werden. So können z.B. Vertreter:innen von Stakeholdern hinzugeholt werden, die im Laufe der Maßnahme eine wichtige Rolle spielen werden.

    Die Umsetzung der Maßnahme wird spätestens am Ende des Vorprozesses in die Hände eines Maßnahmenteams gelegt. Das Maßnahmenteam kann personell mit der Steuerungsrunde überlappen oder nicht, sollte aber mindestens in deren Rahmen legitimiert worden sein.

    Es ist im Laufe der Maßnahme mit der Umsetzung der über die Veranstaltung hinweg stetig weiterentwickelten Planung betraut

  • Teilnehmende

    • Führungsebene (der Senats- bzw. kommunalen Verwaltungen bzw. der Bürgerinitiative, des Unternehmens)
    • Verwaltungsexpert:innen
    • Fachebene (z. B. der Senatsverwaltungen)

  • Ziel

    Ziel der Steuerungsrunde ist es, zunächst eine Übersicht der Situation zu bekommen, die Vision des Projektes zu erarbeiten oder zu überprüfen und die relevanten Stakeholder zu identifizieren. Es wird zudem begonnen, zentrale Herausforderungen in Frageform zu sammeln. Die Ergebnisse werden im Logbuch dokumentiert.

  • Ergebnisse

    • Die Beteiligten aus den betroffenen Organisationen lernten sich weiter kennen.
    • Eine klare, gemeinsame Vision für die Maßnahme wurde definiert.
    • Der Ist-Zustand wurde dokumentiert.
    • Potentiale für Neuerungen oder Loslassen von nicht benötigten Routinen wurden identifiziert.
    • Relevante Stakeholder für die Maßnahme wurden identifiziert und es wurde festgelegt, wer noch in den weiteren Verlauf mit eingebunden werden soll.
    • Es wurde festgelegt, welche digitalen Tools zur Zusammenarbeit genutzt werden.

  • Mehrwert

    • Der Umfang der Maßnahme wird klarer.
    • Die Maßnahme hat von Anfang an eine klare Richtung, eingebettet in einen gesamtstrategischen Rahmen.
    • Der Weg vom Status Quo in Richtung Vision wird deutlich.

  • Mögliche Herausforderungen

    Die Erstellung einer Vision kann mehr Zeit und Anstrengung erfordern als erwartet, da der Text kurz, aber zugleich inspirierend und für alle passend sein muss. Außerdem kann es vorkommen, dass manche Beteiligten schon zum nächsten Schritt übergehen wollen, während andere sich noch am Anfang fühlen.

  • Exemplarischer Ablauf

    Folgendermaßen könnte der grobe Ablauf einer Steuerungsrunde aussehen:

    • 09:00 Ankommen und Check-In
    • 09:10 Session zur Überarbeitung und Findung der Vision
    • 10:10 Pause
    • 10:30 Bearbeitung der Entwicklungsmatrix
    • 10:50 Stakeholder identifizieren und sortieren  
    • 11:20 Logbuch aktualisieren
    • 11:45 Review und Abschlussrunde
    • 12:00 Ende

Beispielhafte Methoden für die Steuerungsrunde

  • 2.1 Visionsfindung

    Beschreibung: Mit dieser Methode werden zunächst die Stärken der beteiligten Akteure identifiziert. Am Anschluss wird eine richtungsweisende Vision für die Gesamtmaßnahme abgeleitet.

    Mehrwert: Die Methode hilft dem Team dabei, die eigenen Stärken sichtbar zu machen und sich an einer geteilten Vision auszurichten.

    Ablauf:

    Held:innen-Übung

    Stellen Sie sich Ihr Team als Superheld:in vor und beantworten Sie folgende Fragen:

    Der:die Superheld:in

    • trägt welchen Namen?
    • zeichnet sich durch welche Eigenschaften aus?
    • lässt folgende Dinge hinter sich?
    • steht vor welchen Herausforderungen?
    • wird von der Welt für was gebraucht?

    Zeitungsartikel aus der Zukunft

    Definieren Sie nun den Idealzustand des Projektes in fünf Jahren anhand folgender Fragen:

    1. Wo steht das Projekt in fünf Jahren?
    2. Was wurde erreicht?
    3. Was ist das bestmögliche Zukunftsszenario?
      Gestalten Sie anschließend eine Titelgeschichte zu ihrer Held:innen-Reise mit folgenden Elementen und unter Berücksichtigung folgender Fragen:
    4. In welcher Zeitung oder Zeitschrift würde die Geschichte stehen?
    5. Gestalten Sie ein Cover,z.B. indem Sie Bilder ausschneiden oder über eine Online-Bildersuche. Sie können die Bilder einfach auf das Miro Board ziehen.
    6. Welche Überschrift würde die Leute dazu bringen, stehen zu bleiben und den Artikel zu lesen?
    7. Worauf läuft das Ganze hinaus? Was wurde laut dem Artikel erreicht?
    8. Welche Zitate könnten in dem Artikel genannt werden?
    9. Wie kann man die Held:innen-Reise in einem Twitter-Post (max. 140 Zeichen) erzählen?

    Ableitung einer Vision

    Leiten Sie nun aus der Titelgeschichte einen Visionssatz ab und tragen Sie diesen ins Logbuch ein.

    Achtung: Der Visionssatz ist nicht final und kann sich im Verlauf des Vorprozesses verändern. Achten Sie darauf, ihn regelmäßig zu aktualisieren.

    Arbeitsmaterialien:

  • 2.2 Status Quo (Entwicklungsmatrix)

    Beschreibung: Mit der Entwicklungsmatrix wird der IST-Zustand verdeutlicht und notwendige Entwicklungen werden erfasst. Das Thema wird aus der Vogelperspektive betrachtet, um zu entscheiden, ob eine Neuerung oder das Loslassen einer nicht mehr benötigten Routine die gewünschte Entwicklung einleitet.

    Mehrwert: Die Matrix zeigt gleichzeitig in unterschiedlichen Dimensionen auf, mit welchen Aktivitäten wirkungsvolle Veränderungen angestoßen werden können.

    Ablauf:

    1. Das Thema wird in der Mitte der Matrix eigetragen. Das ist der Ausgangspunkt für die Bearbeitung der Entwicklungsmatrix.
    2. Jede Person in der Runde hat einen Stift und einen Klebezettel. Jeder für sich allein (ca. 5 min): Erste Ideen, Annahmen, Informationen, Gedanken und Erfahrungen zu den vier Feldern aufschreiben. Ein Aspekt pro Klebezettel. Alle nacheinander (ca. 2 min pro Person): Aufgeschriebene Aspekte für die anderen vorlesen und die zugehörigen Felder verorten. Gleiche oder ähnliche Aspekte können direkt nebeneinander platziert werden.
    3. Als Gruppe Prioritäten setzten: Was verursacht besondere Probleme und sollte im Kontext der Unternehmung angegangen werden? Markieren Sie dabei die wichtigsten Punkte.
    4. Dokumentieren Sie die Schwerpunkte und Erkenntnisse je Feld.
    5. Übertragen Sie die wichtigsten Punkte in das Logbuch.

    Arbeitsmaterialien

  • 3. Akteure kartieren (Stakeholdermapping)

    Beschreibung: Öffentliche Innovation will schwierige Probleme lösen und Systeme verbessern. Diese Veränderungen können aber nur mit den Menschen gemacht werden, die in diesem Umfeld leben und arbeiten. Mit der Kartierung der relevanten Akteure werden jene Personengruppen benannt, die von den Effekten betroffen oder für die Ursachen verantwortlich sind.

    Mehrwert: Die Akteure nehmen aufgrund ihrer unterschiedlichen Rollen und Interessen unbewusst oder bewusst einen Einfluss auf die Situation. Indem ihre Sichtweise als wertvoller Wissensbestand erkannt wird, können sie im Prozess beteiligt werden. So lassen sich Schlüsselakteure bestimmen, die im Prozess zu beteiligen sind. Ihre Perspektive inspiriert die Gestaltung von wertvollen Lösungsansätzen.

    Ablauf:

    • 1. Das Schema dieser Vorlage auf ein großes Blatt Papier übertragen (Digital: Auf ein digitales Whiteboard, z.B. Miro) und das zentrale Problem oben eintragen.
    • 2. Betroffene Akteure in Verwaltung, Organisation oder Gesellschaft identifizieren.
      • Welche Menschen oder Zielgruppen sind innerhalb und außerhalb der Verwaltung oder Organisation vom Problem betroffen? Pro Klebezettel einen Akteur oder eine Gruppe notieren. Je relevanter das Problem und dessen Auswirkungen auf den Akteur ist, umso näher rückt der Klebezettel in die Mitte.
    • 3. Verantwortliche Akteure in Organisation und Gesellschaft verorten. Welche Personen oder Einheiten sind innerhalb und außerhalb der Organisation für die Beseitigung des Problems zuständig bzw. für dessen Ursachen verantwortlich?
    • 4. Schlüsselakteure haben sich in der Mitte angesammelt. Überlegen, welche dieser Personen stellvertretend für die jeweiligen Akteursgruppen kontaktiert werden sollen, um sie z.B. im weiteren Verlauf des Vorprozesses zum Thema zu befragen.
    • 5. Beziehung zwischen den Schlüsselakteuren in der Mitte abschließend näher beschreiben. Dafür kann z.B. die mitangehängte Vorlage „Akteursbeziehungen“ genutzt werden.

    Arbeitsmaterialien:

Zusätzliche Methoden

Neben den bereits erprobten Formaten des Vorprozesses mit den dazu passend ausgearbeiteten Methoden gibt es riesige Schätze weiterer Methoden, die bei der Entwicklung einer Maßnahme angewendet werden können. Eine kleine Sammlung wird hier vorgestellt – verbunden mit der Anregung, den eigenen methodischen Werkzeugkoffer selbst kreativ zu erweitern. Die vorgestellten Methoden stammen aus dem „Handbuch öffentliches Gestalten“ des CityLAB Berlin.

  • Baumanalyse

    Beschreibung: Die Baumanalyse unterstützt die Betrachtung des Problemkontexts, indem die Ursachen einer Herausforderung untersucht und damit verbundene Effekte erkannt werden. Mit diesen Informationen wird der Fokus für die weitere Bearbeitung genauer bestimmt und der Grundstein für eine gezielte Recherche gelegt.

    Mehrwert: Das Blickfeld wird problembezogen erweitert. Verschiedene Blickwinkel und Bedenken können im Team sachlich gesammelt und effektiv geordnet werden. Dabei werden Muster oder Abhängigkeiten sichtbar und ermöglichen eine systematische Bearbeitung.

    Arbeitsmaterialien: Methode zum Download aus dem Handbuch Öffentliches Gestalten – S. 84-87 „Baumanalyse“

    Arbeitsmaterialien:

    Methode zum Download

    Aus dem Handbuch Öffentliches Gestalten – S. 84 - 87 Baumanalyse

  • Mitspieler:innen kartieren

    Beschreibung: Innovationsprozesse sind eine Gruppenleistung. Innerhalb und außerhalb der Organisation gibt es Personen, die das Vorhaben ermöglichen, unterstützen oder behindern. Ein wichtiger Schritt in der Vorbereitung ist die Kartierung der Mitspieler:innen. Deren Motivation, Legitimation, Möglichkeit und Kompetenz sich einzubringen, wird eingeschätzt, um ihre Energie als Potenzial im Prozess zu nutzen.

    Mehrwert: Daraus lassen sich Strategien für ein gute Kollaboration ableiten: Mit wem wird wie und wann im Innovationsprozess zusammengearbeitet? Wer muss in welcher Tiefe informiert werden und gegebenenfalls entscheiden? Wer kann bei entscheidenden Punkten oder für kritische Rückfragen konsultiert werden? So lassen sich weitere Personen für das Kernteam, Fachexpert:innen für Workshops oder Partner:innen für die Untersuchung im Feld identifizieren und gezielt adressieren.

    Arbeitsmaterialien:Methode zum Download aus dem Handbuch Öffentliches Gestalten – S. 38-41 „Mitspieler:innen kartieren“